Hoy día leí un interesante articulo en Forbes, (http://www.forbes.com/2009/09/16/jackass-client-customer-leadership-managing-firing.html) cuyo tema era sobre clientes que no queremos tener. Estos clientes, que en algún minuto pudieron ser atractivos por múltiples razones, ya no lo son tanto porque la rentabilidad que generan no compensa el esfuerzo por atenderlos, o cuidarlos. En mi experiencia de negocios, me he encontrado con muchos clientes que en su pasado glorioso, fueron importantes para el desarrollo y crecimiento, pero en la mayoría de las veces, la necesidad de mantenerlos vía importantes descuentos, o esfuerzos logísticos superiores, definitivamente no tiene retribución ni margen adecuado. Recuerdo una empresa de arriendo y leasing de vehículos en Miami, ubicada entre las 5 más grandes del mercado de USA, donde la relación con liquidadores de seguros pasaba por la continua baja en el costo de un arriendo de reemplazo para un auto accidentado, obligando a la empresa a bajar precios a límites cuestionables de utilidad para ésta empresa. Recuerdo también, en un concesionario de automóviles Cadillac (Dealership) también en Miami, cuando un cliente enojado, sencillamente "trapeo" con un asistente del área de servicios, al frente de otros clientes y empleados de esa Compañía. Muy para mi sorpresa, más tarde, cuando el enojado cliente volvió a recoger su automóvil, el dueño del concesionario habló con él, informándole que todos los antecedentes de servicio de su automóvil habían sido trasladados a otro concesionario en la ciudad, y que, debido a la forma grosera en que había tratado al asistente, ya no deseaban tenerlo como cliente. Al comienzo, este desenlace me impactó, pero después pude apreciar el cuidado y la preocupación que tenían en ese concesionario por sus empleados y colaboradores. La decisión de retener clientes es una decisión estratégica, que guarda relación con segmentación y foco (Target), y posibilidades de exceder la expectativa de clientes. Es por eso que, en el mayor rigor estratégico, así como un cliente puede dejar de hacer negocios con nosotros, también nosotros debemos estar dispuestos a despedir a aquellos clientes que no nos generan valor. Simplemente, invertir en mantener una relación donde hay asimetría de valor, entre el exigido y el otorgado, no es un buen negocio si lo que queremos es una relación ganar-ganar, en el corto, mediano y largo plazo.
Muchos muchos años atrás, en Miami, cuando ver gente con Down trabajando en Burger King no era común, me sorprendí al ver a un muchacho con la risa fácil, limpiando y ordenando mesas. Me lleno de satisfacción verlo, y creo que ahí empecé a abrir los ojos y encontrar en otros lugares gente con capacidades diferentes, y gente minusválida, trabajando en diferentes negocios. Recuerdo en un Publix, otro muchacho Down ayudando a empaquetar, también, con una alegría que contagiaba. En la universidad tuve un compañero de curso en silla de ruedas, y no debe haber sido fácil movilizarse por el Campus, aunque ya estaban bastante avanzados en tener infraestructura preparada. No recuerdo haber tenido compañeros de clases ciegos o sordos o mudos, -tal vez los había pero nunca me fijé -, pero mi descubrimiento casual me permitió cambiar mi mirada, y comenzar a observar de mejor manera lo que me rodeaba. Cuando volví a Chile, me tocó trabajar en Empresas Interamericana, del grupo AIG, y recuerdo ...
Comentarios
he estado leyendo tu post, y me resultado muy interesante... sobre todo por que actualmente en mi puesto actual y con la crisis internacional que sufrimos es un tema realmente prioritario: ¿es rentable mi cliente?
Pero que gustaría hacer una puntualización: un cliente que no da beneficio al menos nos permite mantener la estructura de coste fijos de la empresa.
De ahí, que la decisión de despedir a un cliente no sea nada facil, sobre todo en grandes cuentas que aunque tengamos beneficio cero, tenemos: volumen de facturación, referencias comerciales, estamos en el mercado, y nos permite acceder a otras cuentas u oportunidades.
¿como lo ves?
Comparto contigo la oportunidad de que un cliente no rentable, más la suma de otro cliente no rentable, más la suma de un tercer cliente no rentable, puedan generar rentabilidad vía economías de escala, o algún mecanismo que genere mejor resultado en la sumatoria, y no en la individualidad. La pregunta que si me hago es, ¿Cuál es el costo real de mantener a un cliente no rentable? ¿Cuánto dejo de percibir de un cliente rentable, o de adquirir un nuevo cliente rentable, por atender a uno no rentable? Costo de oportunidad es un costo real, pero pocas veces lo consideramos en nuestro análisis.
Ahora, si desarrollo una estrategia clara (y definida..) para administrar a los clientes no rentables, vía metodologías transaccionales, con poca o escasa participación de recursos onerosos, como puede ser personal capacitado, entonces si puedo compartir tu idea de mantener esos clientes para aprovechar alguna sinergia.
Cada día creo menos en el market share, tal vez porque cada día creo mas en la personalización, y cobrar por ella.
tienes toda la razón del mundo, y la realidad lo corrobora de que la suma de clientes no rentables, no puede dar ningún beneficio.
Más razón tienes al puntualizar en cuantos beneficios perdemos por invertir recursos en clientes no rentables. (he discutido con mis jefes sobre ese tema, varias veces).
Quizás la dirección es lo que debe evaluar y sopesar las siguientes variables:
- Numero de clientes.
- Oportunidades potenciales.
- Rentabilidad neta.
- Coste de oportunidad.
Estas variables y su ponderación varía mucho entre sectores, servicios, ingresos medio por cliente, ect.
Como ves en este resumen he sumado buena parte de tu visión.
Al final, este tema me ha resultado tan interesante, que publicaré un post sobre mi visión, o mejor dicho la de mi entorno (empresa de servicios, con grandes cuentas, con un volumen de facturación cercano al 10Millones de €, con proyectos mínimo de 50K€)
Un saludo, es un placer intercambiar ideas bien argumentadas.